Éveken át azt hittem, hogy jól vezetek. Pedig csak hozzám hasonló embereket vezettem.
Vezető fejlesztő voltam már jó néhány éve, és a csapatom magasan képzett mérnökökből állt. Mindenki tudta a dolgát, a feladatok jól mentek, a szállítás rendben volt. Ugyanaz volt az anyanyelvünk, ugyanabból a kultúrából jöttünk, és akkor ennek nem tulajdonítottam jelentőséget. Ma már tudom, hogy ez volt a legnagyobb könnyebbség. Ugyanazt jelentette nekünk a határidő, ugyanúgy értettük egy meeting csendjét, egy fél mondatból tudtam, ha valaki elakadt. Nem kellett megértenem őket, mert úgy gondolkodtak, mint én.
Aztán egy nap a fejlesztési részleg vezetője megkérdezte, vállalnék-e egy szaúd-arábiai projektet. A Riyad Banknak kellett internet- és mobilbankot építeni, vegyes csapattal: a mi mérnökeink mellett helyi, főként egyiptomi és szír fejlesztők is dolgoztak rajta. Igent mondtam, mert szakmailag ismerős terep volt.
Az első hónapok nehezek voltak, és eleinte biztos voltam benne, hogy tudom, miért. Úgy láttam, hogy a helyi kollégák egy része nem elég képzett, nem értik a feladatot, indok nélkül csúsznak a határidők. Félreértés félreértést követett, és mindegyik időbe került. A magyarázatom kényelmes volt: a probléma náluk van.
Ma már úgy látom, hogy ez a magyarázat többet mondott rólam, mint róluk. Volt köztük, akinek valóban kevesebb tapasztalata volt, mint az otthoni csapatomnak, de nem ez akadályozta a projektet. Az akadályozta, hogy nekem egyetlen mércém volt, a saját csapatom. Aki nem úgy kérdezett, nem úgy jelezte az elakadást és nem úgy mondott nemet, ahogy otthon megszoktam, azt nem értettem. Amit pedig nem értettem, azt hiányosságnak könyveltem el.
Aztán megtudtam, amit hamarabb is megtudhattam volna, ha kérdezek. Szíriában akkor már évek óta háború volt. Több szír kollégám családja otthon maradt, a harcok közelében, és ők onnan jöttek dolgozni. Ehhez képest egy banki projekt határideje nem az első gondja az embernek, és utólag nem is várnám el senkitől, hogy az legyen. Nem a motivációjukkal volt baj. Azzal volt baj, hogy erről nem tudtam, és nem is kérdeztem.
Innentől másképp vezettem, és ez nem módszertan volt, hanem figyelem. Kevesebbet beszéltem és többet kérdeztem. A státuszmeeting helyett négyszemközt derült ki, hol tart valaki valójában, és miért. Megtanultam, hogy az igen nem mindig azt jelenti, hogy meglesz, néha csak azt, hogy hallotta, és nem akar nemet mondani a vezetőjének. És megtanultam a saját ingerültségemmel is bánni: amikor csúszott valami, először nem a hibást kerestem, hanem az okot. A projektet a végén leszállítottuk. Én pedig más vezetőként jöttem haza, mint ahogy elmentem.
Hasonlókat vezetni könnyű. Vezetni ott kezdődik, ahol a hasonlóság elfogy.
Akkor még nem volt szavam arra, mit tanultam. Évekkel később olvastam Daniel Goleman cikkét a Harvard Business Review-ban, a címe What Makes a Leader?, és ott volt leírva, tartományokra bontva, amit Rijádban név nélkül tanultam meg. Goleman négyfelé bontja az érzelmi intelligenciát, és utólag mind a négyet meg tudom mutatni a saját történetemben.
01Az öntudatosság (self-awareness) az, hogy tudom, mit érzek, és látom, hogyan hat ez a döntéseimre. Rijádban ez a saját ingerültségem felismerése volt, még mielőtt a meetingen kimondtam volna.
02Az önszabályozás (self-management) az, hogy az érzés nem dönt helyettem. A csúszásra nem a hibás keresése a válasz, hanem az ok.
03A társas tudatosság (social awareness) az empátia: a másik helyzetét az ő szemszögéből is látom, nem a saját mércémmel mérem. Ez volt a szír kollégák története.
04A kapcsolatkezelés (relationship management) pedig az, ahol ebből a megértésből munka lesz. Meggyőzés, motiválás, konfliktuskezelés, egy csapat a közös cél mögött.
Ha megkérdezik, melyik vezetői képesség a legfontosabb, ma is ezt mondom, és tudom, hogy ez nem magától értetődő. A kritikus gondolkodás, a tiszta kommunikáció, a jövőkép és a jól kitűzött célok mind kellenek, és mind rajtam múlnak. A vezető eredménye viszont nem az, amit ő csinál, hanem az, amit mások csinálnak miatta. Meg kell győznöm az embereket arról, amit én már látok, motiválnom kell őket akkor is, amikor nehéz, és közben magamat is kézben kell tartanom, amikor a legnagyobb a tét. Ehhez egyetlen képesség sem elég önmagában. De e nélkül egyik sem működik.
Ezeket az emlékeket most újra elő kell vennem, mert nemrég lett egy csapatom Közép-Ázsiában is. Amíg mindenki magyar volt, a csapat elvégezte helyettem a vezetés felét. Rijádban derült ki, hogy a másik felét nekem kell megtanulnom.
Neked hol volt a te Rijádod? Írd meg LinkedInen.
