Digitális transzformációt nem lehet venni, a legtöbb bank mégis megpróbálja.

A forgatókönyv ismerős: a vezetés eldönti, hogy lépni kell, mert a versenytárs alkalmazása jobb, az ügyfelek máshol már megszokták az új digitális csatornákat, a board pedig elvárja a fejlődést. Ezután kiválasztanak egy digitális banki platformot, aláírják a szerződést, és a projekt az első naptól a digitális átalakulás nevét viseli. Fél-másfél évvel később a platform él, a digitális csatornák megújultak, a mobilalkalmazás letölthető, a projekt lezárult. Azonban a fiókban ugyanazt a nyomtatványt kell kitölteni, mint korábban, a számlanyitás ugyanannyi napig tart, csak most egy szebb felületen lehet várni rá, az alkalmazás pedig új bejárat lett a régi házhoz.

Ezt a mintát a másik oldalról is jól ismerem. Technikai vezetőként dolgoztam az IND Groupnál, egy digitális banki platform szállítójánál, és több banknál láttam ugyanazt a terméket bevezetni. Két bevezetésre emlékszem a legélesebben, mert az eredményük ellentétes lett.

Az egyik egy európai bank volt, ahol minden csatornát megújítottunk: a mobilbankot, az internetbankot és a bank belső admin portálját is. A rendszer, amit megvettek, egy testreszabható, white label omnichannel banking front office platform volt, amely nem csak felületet adott, hanem a mögötte lévő folyamatokat is tudta volna hozni. Azonban a bank a felületet vette át. A papíralapú dokumentumok maradtak, a hitelezési folyamat maradt, a számlanyitás ugyanúgy zajlott, mint korábban, csak most már három új csatornán lehetett elindítani ugyanazt. Minden workshopon ugyanaz hangzott el: „nálunk ezt így csináljuk, kérjük ezt lekövetni”. A projekt elkészült, és működött. A bank megvette a technológiát, és közben ügyelt rá, hogy semmi ne változzon.

A másik banknál nem projektvezető ült velünk szemben, hanem egy digitális vezető, aki a vezérigazgató mellett egyszerre felelt az üzletért és a technológiáért, és döntési joga volt a folyamatokhoz is. Az első workshopokon nem azt kérdezte, hogyan tudja a platform leképezni, amit ma csinálnak, hanem azt, hogy a platform szerint hogyan csinálják ezt mások. Ahol a kettő eltért, nem a szoftvert igazították a bankhoz, hanem a bank döntött: megtartja a saját lépését, vagy elengedi. Papíralapú folyamatokat vezettek ki, jóváhagyási szintet szüntettek meg, és egy terméküket, amit online nem lehetett értelmesen eladni, egyszerűsítették. Ugyanaz a platform, kevesebb testreszabás, rövidebb bevezetés. A különbség nem a szoftverben volt. Abban volt, hogy ki döntött, és miről dönthetett.

Ebből a két bevezetésből értettem meg, mit lehet megvenni, és mit nem. Megvehető a technológia: a platform, az integráció, a biztonság, és vele együtt az idő, mert amit mások évek alatt megépítettek, azt nem kell újra kitalálni. Megvehető mások bevált gyakorlata is, mert egy jó platformba sok bank tapasztalata van belesűrítve. Nem vehető meg viszont a döntés arról, hogy a bank a saját folyamatait megváltoztatja-e. Nem vehető meg a termék-tulajdonlás, vagyis hogy a bankon belül felel valaki azért, mit csináljon a rendszer és mit ne. Nem vehető meg az adatfegyelem, és nem vehető meg a régi rendszer kivezetésének vállalása sem. A szállító ezeket nem adja, mert nem tudja adni.

Az építést ki lehet szervezni. Az átalakulást nem.

Három dolog miatt bukik el a vásárlás, ha döntés helyett történik.

01A platform valaki más folyamatait kódolja. Minden digitális banki rendszer mögött ott van egy elképzelés arról, hogyan nyit számlát, hogyan hitelez, hogyan szolgál ki egy bank. A bevezetés az a pont, ahol ez találkozik a bank saját folyamataival, és ahol el kell dönteni, melyik enged. Ez a döntés maga a transzformáció, és ezt senki nem hozza meg a bank helyett. Ha minden eltérésnél a szoftver enged, a végén egy drága másolat marad a mai működésről.

02A szállító a szerződést szállítja, nem a szervezet átalakulását. Ez nem kritika, hanem a szerepek tisztázása. A szállító abban érdekelt, hogy a vállalt terjedelem határidőre élesedjen. A szervezet átalakítása nincs a terjedelemben, nem is lehet benne, mert ahhoz a bank saját embereinek kell nemet mondaniuk a saját megszokásaikra. Aki ezt a szállítótól várja, az a felelősséget tette rossz helyre, nem a pénzt.

03Olyan vezető kell, aki az üzletért és a technológiáért egyszerre felel. A projektvezető dolga, hogy a vállalt dolog elkészüljön; az övé, hogy a jó dolog készüljön el. A sikeres banknál ez a vezető hozzányúlhatott a folyamatokhoz, és volt lehetősége arra, hogy a változást a fiókokban is végigvigye. A másiknál a go-live dátum volt az egyetlen cél, és azt teljesítették is.

A két bank közül ma mindkettőnek van modern digitális platformja. Az egyiknél ez egy felület. A másiknál más bank áll mögötte, mint a bevezetés előtt. Aki vezetőként platformot készül venni, annak a kérdést még a kiválasztás előtt érdemes feltennie, és nem a szállítónak, hanem magának: ki az nálam, aki eldönti, mit csináljon a rendszer, és van-e joga megváltoztatni azt, ahogy ma dolgozunk? Ha erre nincs név, a projekt elkészülhet, de a transzformáció nem.

Nálad ki dönti el, mit csináljon a megvett platform? Írd meg LinkedInen.